Pages
Stay In Touch
More
© 2013 Free State of Amsterdam
Gelezen in ‘Odyssey. Pepsi to Apple’ (1987) van John Sculley:
Zelden hoor je nog mensen over ‘Het Groene Hart’ of over ‘de Randstad’ spreken. Het zijn voor ons vreemde metaforen geworden. Vernieuwende organisaties als Apple gebruiken echter maar wat graag metaforen. Dat stelt althans John Sculley in Odyssey. Pepsi to Apple’. Ik vond het een opzienbarende mededeling van een ex-topman van zo’n beroemd bedrijf en had er nooit zo bij stilgestaan. Metaforen gebruik je in het uiterste geval, naar mijn idee, maar liever niet. Vaak geven metaforen aanleiding tot vervelende misverstanden. Neem ‘Het Groene Hart’. Of ‘de Randstad’. Hoe kan je nu 180.000 hectare veenweidegebied geloofwaardig bestempelen tot groen stadshart? Alleen als je je losmaakt van de werkelijkheid en de constructie aanvaardt van iets als een stad die een centrum ontbeert en in plaats daarvan gericht lijkt op drassige weilanden. Was de toenmalige Rijksplanologische Dienst nu zo’n vernieuwende organisatie? In 1960 misschien nog wel. In ‘De Macht van de Metafoor’ (1998) onderzocht planoloog Olivier Lingbeek de door de dienst en anderen gehanteerde beeldende planningsconstructies als het Groene Hart. De HSL-tunnel onder het Groene Hart bijvoorbeeld – deze kostte circa 1 miljard euro – zou er het gevolg van zijn.Volgens Lingbeek ontplooien plannende instanties vooral macht aan de hand van metaforen. Dat ze niet meer worden gehanteert, geeft aan dat macht niet langer wordt ontplooid. Het scheelt een hoop geld.
Bedrijven gebruiken graag verhalen om hun successen te vieren – het liefste creëren ze mythes. Maar Apple, aldus Sculley, gebruikt veeleer metaforen. Zo hanteert het Californische bedrijf woorden als ‘software artist’, ‘hardware wizzard’, ‘desktop publishing’ en duidt het een computers aan als ‘appliances’. En wat dacht u van ‘the mouse’? Volgens Sculley stellen dergelijke metaforen de medewerkers in staat te dromen in twee werelden. “Metaphors create tension, collision of ideas, fusion.” Nog mooier: “Metaphor ‘gives you two ideas for one.’” Het gebruik van metaforen geeft aan dat het bedrijf dingen doet die nooit eerder zijn gedaan. Daar zit wat in. Alleen organisaties dus die echt vernieuwend zijn, mogen metaforen hanteren. Misschien gold dat in 1966 ook wel voor ‘het Groene Hart’, toen Gerald Burke zijn ‘Greenheart Metropolis’ lanceerde. De metafoor van het ‘Groene Hart’ is in werkelijkheid een Britse vinding. Echter, vijftig jaar later was van dromen in twee werelden echt geen sprake meer.
Gelezen in ‘Odyssey’ (1987) van Johan Sculley:
Een stad is geen bedrijf. Toch kan een planoloog veel leren van een onderneming als Apple. John Sculley, destijds topman van het Californische computerbedrijf, beschrijft in ‘Odyssey’ hoe de onderneming na de moeilijke beginjaren ‘80 weer overeind krabbelt. De Macintosh slaat eerst niet aan, de markt laat het afweten, het product wordt niet ondersteund door andere bedrijven en het personeel verliest alle vertrouwen in de leiding. Steve Jobs wordt door Sculley aan de kant gezet en Steve Wozniak verlaat het bedrijf. Echter, Wozniak wordt later weer door Sculley teruggehaald. Samen met Alan Kay gaat Hij de wereld over om presentaties over Apple te geven. In een half jaar tijd vertellen de twee ruim tachtig keer over Apple een geloofwaardig toekomstverhaal. Sculley: “Woz’ homecoming was momentous.” Het verhaal over Apple dat Steve Wozniak keer op keer vertelt slaat aan. “Happiness is the only thing life’s about,” stelde Wozniak. “You don’t buy a computer unless you think it’s a road to greater happiness. You don’t do anything in life unless it’s for happiness. That’s the only way you can measure life, by the number of smiles per day. It’s food, fun and friends.” Het verhaal gaat over zingeving en wat de producten van Apple kunnen betekenen voor gewone mensen. Die gaan daardoor weer geloven in Apple. Woz probeert ze niet te overtuigen, maar inspireert. Wozniak blijkt ook geen nerd, maar iemand die werkelijk communiceert.
Het succes deed me denken aan een klein boekje dat ik met de jaarwisseling van Han Admiraal kreeg. Admiraal ontmoette ik in China. Mijn verhaal over ‘Wikicity’ sloot aan bij zijn aanpak. Uit een oplage van 150 boekjes stuurde deze managementconsultant van Emprodes uit Rotterdam een genummerde exemplaar naar mijn werkadres. In ‘Over dialoog gesproken’ zet hij zijn managementfilosofie uiteen. Participatie van burgers in beleidsprocessen, schrijft hij, is niet meer weg te denken. Bestuurders kunnen geëmancipeerde burgers niet meer overreden met overtuigingskracht alleen. Dialoog is onderdeel van hoe mensen zich in de postmoderne samenleving met elkaar willen verstaan. Vervolgens citeert hij Harry Kunneman, docent aan de school voor de Humanistiek in Utrecht, die aansprekende verhalen ziet als enige wat bestuurders en ambtenaren nog rest. “Geen grote verhalen, wel kleine, persoonlijke verhalen. Verhalen over hoe mensen de wereld beleven, hoe zij tegen nieuwe ontwikkelingen aankijken. Verhalen die tot verrijking leiden en tot besluitvorming waar iedereen zich in kan herkennen.” Admiraal besluit met de opmerking: “Alleen een samenleving die zelf verantwoordelijkheid neemt, heeft toekomst.” Een ‘civil society’ wordt, stelt hij, juist door persoonlijke verhalen geschraagd. Met andere woorden, planologen moeten toekomstverhalen gaan vertellen, niet over wat dreigt, wat mooi of onvermijdelijk is, maar verhalen met betekenisgeving. Ze moeten mensen niet willen overtuigen, maar de dialoog aangaan. Admiraal: “’Ik heb daaraan bijgedragen’ geeft iedereen een beter gevoel dan ‘ik heb me weer laten overreden’.”
Gelezen in ‘Odyssey. Pepsi to Apple’ (1987) van John Sculley:
‘Marketing genius’ John Sculley beschrijft in ‘Odyssey’ de strategie van Apple op een kritiek moment. Midden jaren tachtig staat het jonge Californische bedrijf bijna op omvallen. De verkoop van de nieuwe Macintosh valt zwaar tegen. Er moet worden gesneden in de organisatie. Men blijft echter geloven in een maakbare toekomst. In hoofdstuk 9, getiteld ‘On the Brink of Collapse’, heet het: “More than anything, we believe that the best way to predict the future is to invent it. We feel confidence to shape our destiny.” Zelfs in de crisis waarin het bedrijf verkeert is dit de instelling. Zou elke stad in de wereld dat maar zeggen. Of dit: “Let’s say we stopped judging business and planning its future stricktly by the balance sheet. (…) Instead, let’s look at the creative value of a corporation: how much of our revenue comes from product we didn’t the year before? At Apple, we now get 30 tot 50 per cent of our revenue from products we didn’t make a year earlier. You couldn’t do that if you weren’t a creative organization.” Niet van toepassing op de planning van steden? Sculley meent van wel. Zelfs landen zou je eraan moeten afmeten. De USA staat er, schrijft hij, wat de creativiteitsindex betreft ronduit beroerd voor. Het land wordt geregeerd door boekhouders.
In de meeste bedrijven probeert men vooruit te kijken. Echter, doorgaans bepaalt men dan, afgaande op de prestaties uit het verleden, waar het bedrijf naar toe moet. Bij Apple gaat het anders. Daar kijkt men ver vooruit en rekent dan terug, in kleine stapjes. Of het realistisch is doet niet ter zake. “Like science-fiction writers, we think of the crazy, totally impractical things.” Sculley: “We create in our minds a visual portrait of what the economy, our industry, and our company will look like. Then we move back into the present, envisioning what we have to do in small steps to get to the future.” Ondanks de moeilijkheden waarin het bedrijf verkeerde was men hierdoor in staat investeringen veilig te stellen die moesten worden gedaan om uit het dal te komen. De top van Apple had dit geleerd van de rector van Stanford University, Donald Kennedy. In de jaren ‘80 had deze ver vooruit gekeken naar 2020 om zich een voorstelling te maken van de kennisbehoefte tegen die tijd. Vervolgens had hij bepaald hoe hij elk jaar een stapje dichter bij dat toekomstbeeld kon komen. Voor een dergelijke planning zijn verschillende standpunten nodig en vragen die inzicht verschaffen. “We try to articulate the right questions, rather than get too hung up on the answers.” Je niet opknopen aan één uitkomst of één product dus. Het hele middenmanagement werd bij de oefeningen betrokken. De oefeningen gingen vergezeld van een duidelijke eigen identiteit en een vaste waardenset. Planning bij Apple werd daardoor een flexibel, soms intuïtief proces van navigeren, in plaats van een set procedures op basis van trends of scenario’s. “This measure of creativity becomes essential in planning for our future.” Steden zouden net zo moeten plannen: ver vooruit kijken en vervolgens terug redeneren. Wat moet ik doen om over veertig jaar daar te komen? De meeste doen het niet. Die vertrouwen op de boekhouders.
reacties